Короткий ИИ-рекап стрима:

ADNOMADS Field Notes #1

Московские агентства: что происходит с агентским бизнесом осенью 2026.
Стрим — 30 сентября 2026.
По итогам ADNOMADS Moscow III, 23–26 сентября

30 сентября я провёл первый открытый стрим в новом формате ADNOMADS Field Notes — попытку сразу после тура зафиксировать не столько «что нам показали», сколько что после этого осталось в голове.

Формат, если приживётся, будет простым: перед туром — что мы едем искать и какие гипотезы хотим проверить; после — что увидели на самом деле и где реальность опять испортила красивую теорию.

С московским туром «до» мы не успели, поэтому начали сразу с «после».

Немного контекста: что такое ADNOMADS

ADNOMADS вырос из ADCONSULT — проекта, который уже больше двадцати лет работает с рекламными агентствами, медиа и другими игроками коммуникационного рынка.

Примерно с 2012 года мы регулярно ездим по разным рекламным рынкам и встречаемся с агентствами на месте — не в формате конференции или лекции, а скорее как небольшая группа коллег, которая несколько дней подряд смотрит на чужие бизнесы изнутри.

К моменту этого стрима на счётчике ADNOMADS было:

• 14 лет визитов и встреч с агентствами мира;
• 53 международных бизнес-путешествия и агентских networking-тура с 2012 года;
• 26 рынков на всех континентах, кроме пока Австралии и Антарктиды;
• 600+ агентств-партнёров международных networking-проектов;
• 500+ участников — владельцев и управленцев агентств, медиа и СМИ.

Москва давно стала для нас отдельным направлением наблюдения. Мы начали делать такие погружения здесь ещё в 2019 году, а Moscow III стал уже пятым проектом встреч с московскими агентствами и третьим московским погружением только за 2026 год.

Moscow III: кто был в маршруте

За четыре дня — 23–26 сентября — у нас было 12 встреч и 10 участников.

В маршрут вошли:

• REDKEDS
• Яндекс Реклама
• Roden Media
• Усилитель вкуса
• Nectarin
• Creative Family
• D Innovate Group
• Авито Реклама
• RW+
• 2SHARP
• Genius Group
• DDVB

Три дня мы ездили по встречам. В среднем каждый разговор занимал около двух часов.

А на четвёртый день отдельно собрались всей группой и ещё раз разобрали, что кто услышал и что из этого забирает себе.

Метод был довольно простой:

ходим → смотрим → фиксируем → обсуждаем в такси → собираемся в субботу → спорим → транскрибируем → кормим «чугунного друга» → дополняем → дистиллируем.

Поэтому ниже — не пересказ 12 презентаций и не попытка рассказать, «кто из агентств что думает».

Это скорее личные Field Notes: повторяющиеся паттерны, странные наблюдения, несовпадения и мысли, которые проявились только после того, как несколько очень разных бизнесов увидел подряд.

И важная оговорка: это не исследование рынка, не рейтинг и не набор проверенных универсальных истин. Иногда хост мог говорить про одно, а я услышал в этом совсем другое. Именно поэтому здесь важнее не «кто сказал», а что это заставило меня подумать.

1. Похороны агентского бизнеса снова отменяются

Перед поездкой мне было интересно посмотреть, насколько агентский рынок действительно чувствует себя в режиме:

• AI удешевляет execution;
• клиенты всё больше делают сами;
• платформы идут напрямую;
• привычная media/performance-модель упирается в ограничения;
• экономика людей и часов становится менее устойчивой.

Я ожидал, что в какой-то момент разговоры начнут напоминать коллективную психотерапию или хотя бы коллективное нытьё.

Не начались.

Никто особенно не собирается хоронить агентский бизнес. Но почти все понимают, что он видоизменяется, и очень по-разному.

Самое важное: единой модели будущего я не увидел.

Нет одной картинки, где через пять лет все агентства станут маленькими, или технологичными, или продуктовыми, или консалтинговыми. Кто-то сокращает постоянное ядро и растёт через партнёров. Кто-то остаётся большой компанией, но глубоко оцифровывает процессы. Кто-то строит продукты вокруг собственного сервиса. Кто-то остаётся довольно классическим специализированным агентством и не видит в этом проблемы.

И ещё одна деталь: стратегический горизонт у большинства довольно короткий.

Красивых презентаций в духе «к 2030 году X3, X5, X8» вокруг сколько угодно. Но честный ответ на вопрос «какой компанией вы реально хотите быть через три-пять лет?» звучит гораздо реже.

Пожалуй, это и нормально: клиент меняется быстрее, технология меняется быстрее, рынок меняется быстрее, чем успевает меняться оргструктура.

2. Коллективизация: агентство превращается в сборочную площадку

Один из самых заметных мотивов тура — коллаборации.

Причём не как модное слово и не как спецпроект «бренд + селебрити», а как способ вообще строить бизнес.

Логика всё чаще такая:

Не надо нам ещё один департамент.

Не надо нанимать десять человек ради capability, которая нужна пять раз в год.

У вас это уже хорошо получается — давайте сделаем вместе.

Это стало заметно даже в больших компаниях, которые исторически могли позволить себе держать почти всё внутри.

Иронично, что такую модель мы слышим не первый год. Лет десять назад в рекламной школе в Тель-Авиве нам рассказывали, что будущие специалисты будут работать как Lego-детали: сегодня в одной сборке, завтра в другой. Тогда это звучало как очередная футурология.

Сейчас похоже, что процесс действительно пошёл.

Агентство всё больше может выглядеть как:

• сильное постоянное ядро;
• бренд и клиентские отношения;
• люди, отвечающие за стратегию и сборку;
• большая сеть проверенных специалистов и команд вокруг;
• технологии, которые позволяют эту конструкцию быстро собирать и разбирать.

То есть агентство становится продюсерским центром плюс очень хорошая записная книжка.

При этом ответственность для клиента всё равно должна где-то жить. Клиент не хочет сам координировать пятнадцать независимых исполнителей. Поэтому исчезновение больших монолитных структур не означает исчезновения самой агентской роли.

Скорее наоборот: кто-то должен собрать коллаборацию и отвечать за то, что она вообще работает.

3. Каждый агентский кризис немного уникален

Очень полезная вещь становится видна только тогда, когда за несколько дней встречаешь много разных компаний.

Приходишь в одно агентство, спрашиваешь:

«Ну что у вас на рынке происходит?»

Они рассказывают. Всё звучит логично. Киваешь: действительно, рынок именно такой.

Потом приходишь во второе. Оно рассказывает совершенно другую картину.

Потом в третье.

И постепенно становится видно, как легко собственный геморрой экстраполируется на весь рынок.

Если не получается нанимать людей, возникает формулировка:

«На рынке нет людей».

Хотя это две разные вещи.

Если плохо продаётся конкретный продукт:

«Клиентам это больше не нужно».

Если падает конкретная категория:

«Рынок умер».

Но соседняя компания в этот же момент растёт.

Это не означает, что проблем нет. Они есть. Просто все несчастные семьи агентского рынка несчастны по-разному.

И это, наверное, одна из причин, зачем вообще ездить смотреть много компаний подряд: собственную версию мира становится труднее выдавать за объективную реальность.

4. AI окончательно превратился из дифференциатора в сырьё

Ещё год-два назад фраза «мы AI-агентство» могла хотя бы привлечь внимание.

Сейчас она начинает звучать примерно как:

«У нас в отеле есть Wi‑Fi».

Хорошо. А как иначе?

За три дня мы увидели AI:

• в дизайне;
• в видео;
• в разработке;
• в media operations;
• в аналитике;
• во внутренних инструментах;
• в генерации вариантов;
• в knowledge management;
• в подготовке материалов.

Но сам факт использования AI уже ничего не объясняет.

Интересный вопрос теперь другой:

Что у вас из-за AI стало устроено принципиально иначе?

Ускорился ли процесс в десять раз?

Изменился ли состав команды?

Появился ли новый продукт?

Стала ли работа дешевле?

Стало ли возможным то, что раньше вообще нельзя было экономически производить?

То есть AI становится не позиционированием, а сырьём.

Как электричество, облако или электронная почта.

5. Парадокс: недиджитальные команды иногда адаптируются к AI быстрее digital-команд

Это одно из наблюдений, которое я бы пока оставлял именно гипотезой, но оно мне кажется очень интересным.

Мы были в очень технологичных digital-компаниях с сильными IT-командами — и в очень традиционных creative/branding-командах.

И у меня сложилось ощущение, что в некоторых недиджитальных бизнесах AI внедряется легче.

Почему?

Возможно, потому что человеку, который двадцать лет профессионально делал что-то руками и строил вокруг этого свою идентичность, есть что защищать.

Он знает:

• как выглядит правильный код;
• как устроен нормальный production;
• почему «вот так нельзя»;
• где модель пока делает неправильно;
• почему новая технология несовершенна.

А 18-летний человек приходит и говорит:

«Ну да. Я вот сюда положил ноду, сюда вторую, здесь наговорил голосом — оно работает».

У него нет двадцати лет legacy, с которым надо психологически расставаться.

У меня самого ровно такая же история с компьютером. Я могу работать на тачпаде. Но мышка, клавиатура и две привычные панели файлового менеджера ощущаются естественнее — просто потому, что я так жил десятилетиями.

Для человека, который никогда не жил в этом интерфейсе, никакой потери не происходит.

Отсюда довольно неприятный риск для сильных технологических организаций:

иногда прежняя экспертиза не ускоряет adoption новой технологии, а замедляет его.

6. Рост ради роста перестаёт быть универсальной религией

Ещё один заметный сдвиг: гораздо меньше восторга вокруг оборота, billing и headcount самих по себе.

Раньше:

«У нас 300 человек»

легко звучало как достижение.

Сейчас 300 человек могут звучать примерно как:

«У вас 300 ежемесячных обязательств по зарплате».

То же самое с billing.

В моменте, когда рынок не растёт так легко, вопрос постепенно меняется:

Не:

«Насколько мы большие?»

А:

«Насколько это всё вообще хорошо зарабатывает?»

Маржа становится заметно интереснее оборота.

Количество людей — не символ силы, а один из элементов cost structure.

И отсюда снова возвращаемся к small core + variable network.

Manpower, который раньше нужен был для того, чтобы сделать условные 500 адаптаций упаковки, всё чаще реализуется не через 100 людей в штатном расписании.

7. «Системность бьёт класс»

Это одна из фраз, которая родилась уже на финальном разборе тура.

Особенно в креативном бизнесе довольно долго можно жить на:

• таланте;
• энергии;
• связях;
• сильных кейсах;
• хорошем вкусе;
• харизме владельца.

И это действительно работает.

Но когда внутрь такого бизнеса приходит некоторое количество скучных вещей — процессы, финансовая дисциплина, регулярный PR, понятные KPI, планирование, повторяемость — появляется другой уровень устойчивости.

Иногда конкурентное преимущество креативной компании — не новый креативный директор.

Иногда это человек, который каждую неделю открывает одну и ту же таблицу и доводит процесс до конца.

Немного занудства в creative business, судя по всему, бывает довольно полезно.

8. Пока AI не уволил всех. Но «мы всех перевели на другие задачи» не может продолжаться бесконечно

Во многих разговорах звучала похожая логика:

«Да, мы автоматизировали вот этот кусок. Раньше здесь работало больше людей. Но мы никого не уволили — люди теперь делают более сложные вещи».

Я вполне верю, что сейчас это так.

AI действительно:

• увеличивает output;
• ускоряет разработку;
• позволяет делать больше экспериментов;
• снимает рутину;
• освобождает людей для других задач.

Но здесь есть математическая проблема.

Рынок не может расти с той же скоростью, с которой растёт производительность.

Если в первой итерации человека можно перевести из routine A в task B, а потом из B в C — после нескольких таких итераций может оказаться, что новых флангов просто не осталось.

То есть массового «AI увольняет всех» в увиденных нами компаниях пока нет.

Но делать из этого вывод, что AI никак не повлияет на количество людей, тоже было бы слишком смело.

9. Проприетарный инструмент больше не является moat автоматически

В 2012 году я впервые увидел в крупных сетевых агентствах proprietary tools.

Тогда это реально впечатляло.

Агентство могло сказать:

«Мы вложили миллион долларов в собственную систему аналитики. Если работаете с нами — получаете доступ».

И это действительно было дифференциатором.

Я после этого много лет советовал агентствам делать собственные модели, инструменты, методологии. Даже какая-нибудь красиво названная модель из четырёх факторов и двенадцати KPI уже помогала упаковать экспертизу.

В 2026 году ситуация другая.

Чтобы собрать небольшой proprietary tool, иногда нужен вечер vibe coding.

И возникает странный эффект:

SaaS-сервисов становится больше, чем платных пользователей.

Каждое агентство показывает клиенту по три инструмента. Клиент в какой-то момент уже не особенно понимает, почему наличие ещё одного dashboard должно его впечатлять.

Это не означает, что продуктовые решения больше не нужны.

Наоборот: делать их, вероятно, придётся.

Но proprietary tool сам по себе больше не moat. Интереснее становится:

• какие уникальные данные туда попадают;
• какой реальный workflow он меняет;
• какую проблему компании он решает;
• есть ли вокруг него живая экспертиза.

10. Главным продуктом агентства может стать не экспертиза, а уверенность выбора

Это моя старая гипотеза, и после тура я в ней скорее укрепился.

Раньше хороший эксперт мог сказать:

«Мы разобрались в вашей ситуации. Вот пять возможных вариантов».

Это и было ценностью.

Теперь пять вариантов прекрасно выдаст ChatGPT.

Десять тоже выдаст.

С плюсами, минусами, рисками и таблицей.

То есть аналитическая экспертиза тоже дешевеет, пусть и не так быстро, как механический execution.

А вот проблема выбора никуда не исчезает.

Наоборот, при избытке вариантов она усиливается.

Кто-то должен сказать:

«Делаем вот так».

Не просто показать развилки, а:

• выбрать;
• аргументировать;
• собрать исполнение;
• взять ответственность;
• пережить последствия выбора.

Поэтому возможный будущий premium агентства находится где-то вокруг:

judgement + confidence + responsibility + orchestration.

Грубо говоря, клиенту всё больше нужен не человек, который знает ещё десять вариантов.

Ему нужен тот, кто готов сказать:

«Ша. Вот так».

11. Performance не умер — но бесконечный горячий спрос закончился

Ещё одна заметная тема тура.

Performance-реклама никуда не денется. Если у человека уже есть спрос, его всё равно надо:

• поймать;
• привести;
• конвертировать;
• посчитать.

Но проблема в том, что у зрелых рекламодателей нижняя часть воронки давно и многократно оптимизировалась.

Цена клика растёт.

Цена лида растёт.

CAC растёт.

Очевидные улучшения уже выбраны.

Можно ещё что-то докручивать, но прежнего X2 из одной настройки всё меньше.

Отсюда и большой сдвиг самих платформ: search и performance остаются core, но вокруг появляется всё больше:

• наружки;
• CTV;
• охватных форматов;
• media;
• awareness-инструментов.

Я бы не формулировал это как:

«Рынок разочаровался в performance и ушёл обратно в бренд».

Скорее:

Performance по-прежнему хорошо собирает существующий спрос. Но существующий спрос конечен.

Чтобы расти дальше, его снова приходится создавать.

12. И здесь обнаружился кризис стратегического маркетинга

Получается довольно неприятная комбинация.

С одной стороны, performance уже не способен бесконечно компенсировать отсутствие долгосрочной стратегии.

С другой — именно долгосрочный маркетинг внутри компаний стало сложнее защищать.

В стриме я сформулировал это жёстко как кризис стратегического маркетинга.

Причин несколько.

Во многих компаниях горизонт решений короткий. Маркетинг-директору нужен результат в этом году — иногда буквально в этом квартале. И человеку, который сам не уверен, что будет сидеть на этой должности через несколько лет, довольно трудно защищать инвестицию с горизонтом в пять лет.

Плюс изменился состав людей, перед которыми эту инвестицию нужно защищать.

Если раньше долгосрочная ценность бренда могла быть частью общей корпоративной культуры и не требовать отдельного объяснения, то собственник, производственник или CFO вполне разумно спросит:

«А как именно это повлияет на продажи?»

И оказалось, что многие маркетологи не очень привыкли отвечать на этот вопрос.

То есть мы упёрлись в любопытную точку:

• нижняя воронка перестаёт давать простой дополнительный рост;
• верхнюю воронку и бренд снова приходится развивать;
• но организационная способность думать стратегически местами ослабла.

Это, мне кажется, одна из самых интересных развилок ближайших лет.

13. AI и проблема подмастерья: может быть, ответ — в синтезе поколений

Перед туром я думал про классическую проблему.

Если senior с десятью AI-моделями может сам делать работу, которую раньше отдавал десяти juniors, откуда через несколько лет возьмутся новые senior'ы?

Это apprenticeship problem.

Раньше:

подмастерье → мастер.

А если подмастерью больше не дают простые задачи, где он учится?

После тура я получил неожиданно оптимистичный ответ.

В нескольких агентствах очень заметно работало сочетание поколений.

С одной стороны:

• люди, которые двадцать лет на рынке;
• знают клиентов;
• знают деньги;
• понимают, где лежат грабли;
• умеют договариваться;
• имеют доверие и связи.

С другой:

• 18–20-летние;
• не боятся новых инструментов;
• быстрее адаптируются;
• ещё не знают, «почему так нельзя»;
• с гораздо меньшим количеством профессионального цинизма смотрят вперёд.

И в удачных случаях возникает не эксплуатация молодых старшими и не восстание молодых против стариков, а обмен активами.

Опыт получает второе дыхание.

Молодость получает доступ, доверие и реальную ответственность.

Мне кажется, это одна из наиболее симпатичных вещей, которые мы увидели.

14. В кризисе особенно хорошо видно мёртвых лошадей

Есть старая притча: если лошадь умерла — слезь.

В организациях это обычно намного сложнее.

Есть:

• старые продукты;
• департаменты;
• компетенции;
• люди;
• направления;

которые когда-то были очень нужны и хорошо зарабатывали.

А потом рынок поменялся.

Но организационно гораздо легче сказать:

«Давайте ещё чуть-чуть подождём».

Или:

«Сейчас придёт новый руководитель и всё исправит».

Или:

«Мы столько сюда уже вложили».

Тур заставил меня ещё раз сформулировать хороший вопрос владельцу агентства:

Если бы вы прямо сегодня создавали свою компанию с нуля под нынешние задачи клиентов — вы построили бы ровно ту же компанию, которая у вас есть сейчас?

Те же департаменты?

То же штатное расписание?

Ту же систему управления?

Те же компетенции внутри?

Если ответ «нет», возникает второй вопрос:

Почему мы продолжаем её так строить?

Самое сложное, конечно, что клиентские задачи меняются быстрее, чем оргструктуры.

Можно каждые два года идеально перестраивать компанию — и всё равно немного опаздывать.

15. Некоторые сапожники наконец надели сапоги

Последнее наблюдение меня просто порадовало.

Несколько лет назад разговор про продвижение самого агентства часто выглядел как:

«Ну, надо бы что-то писать. Кейсы там выкладывать. PR какой-то делать».

Сейчас мы увидели компании, где self-promotion превратился в нормальную систему:

• отдельные люди;
• календарь;
• бюджеты;
• кейсы;
• конференции;
• фестивали;
• рейтинги;
• контент;
• собственные события;
• регулярный контроль исполнения.

То есть агентства наконец начали применять маркетинг к самим себе.

Не все, конечно.

Но тренд заметен.

И как человек, который двадцать лет рассказывает рекламному рынку про сапожников без сапог, я этому искренне рад.

Что из этого следует

Наверное, главный итог для меня такой.

Execution становится всё менее дефицитным.

Сделать дизайн — легче.

Написать код — легче.

Собрать варианты стратегии — легче.

Запустить кампанию — легче.

Найти внешнего специалиста — легче.

Но дефицит не исчезает. Он переезжает.

Для одной компании дефицитом становятся:

• данные.

Для другой:

• клиентское доверие.

Для третьей:

• taste.

Для четвёртой:

• глубокое понимание конкретной отрасли.

Для пятой:

• умение собрать десяток разных capabilities в работающую систему.

Для шестой:

• готовность принять решение и взять за него ответственность.

Поэтому после тура мой вопрос изменился.

До него он звучал примерно так:

Что останется агентству, когда производство перестанет быть главным дефицитным ресурсом?

После — скорее так:

Что именно в вашем бизнесе останется дефицитным и какую компанию вы должны построить вокруг этого дефицита?

И единого ответа, к счастью, пока нет.

Что дальше

Field Notes я хочу продолжать.

Следующая проверка — Япония, 15–21 ноября 2026 года.

Там особенно интересно будет посмотреть на рынок, который много лет живёт в условиях низкого роста и довольно долгой стагнации: что происходит с агентствами, когда невозможно бесконечно рассчитывать на расширение рынка и приходится переизобретать себя внутри довольно зрелой экономики.

На этот раз хочется сделать формат уже полностью:

1. до поездки — записать ожидания, гипотезы и вопросы;
2. после поездки — сверить их с тем, что увидели на месте.

Следующий международный узел — GCC в феврале 2027 года. В стриме я говорил прежде всего про Дубай: идея — собрать там в том числе наших международных друзей и хостов из разных стран и сделать англоязычный networking-проект вокруг рынка MENA.

А сразу после Дубая, в марте 2027 года, снова вернёмся к московским агентствам.

Это не будет «тот же тур ещё раз». Задача московских поездок как раз в другом: каждый раз собирать новый срез, встречаться с новыми компаниями, иногда возвращаться к старым знакомым спустя несколько лет и смотреть, как рынок меняется между визитами.

Дальше — везде.

И зачем всё это

Для меня ADNOMADS никогда не был образовательным мероприятием в обычном смысле.

Мы не едем узнать «10 лучших практик» и потом правильно их внедрить.

Скорее ты несколько дней подряд напитываешься чужими мирами:

• этот бизнес смотрит на рынок так;
• этот — совершенно иначе;
• здесь ставка на людей;
• здесь — на данные;
• здесь — на технологию;
• здесь — на отношения;
• здесь вообще никто не хочет расти.

А потом подходишь к зеркалу и задаёшь вопрос:

А я где?

Наверное, Field Notes нужны мне ровно для этого — чтобы через месяц от поездки не осталось одно аккуратное воспоминание: «было интересно».

А осталось хотя бы несколько вопросов, которые продолжают мешать спокойно жить и работать.